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成本管理案例分析論文(共2篇)

發布時間:2017-03-03 14:06

  

第1篇:A公司的戰略成本管理案例分析


  戰略成本管理案例分析的主要目的是幫助企業建立競爭優勢,制定有利于企業可持續發展的競爭戰略。


  1戰略成本管理的主要方法


  1.1戰略定位分析


  戰略定位分析是通過對企業內外部環境因素進行分析,并根據企業自身的特點和行業特征選擇最適合自己的競爭戰略,從而建立自身的競爭優勢。正確的戰略定位,對企業的發展至關重要。戰略定位的分析方法主要有:PEST分析法和SWOT分析法。


  1.2價值鏈分析


  戰略成本管理的價值鏈,不僅僅要關注企業內部生產銷售環節的價值鏈,還需要擴大內部價值的范圍,增加對外部價值鏈的關注。


  內部價值鏈主要是由作業構成,因此對其分析應統一將企業內部價值鏈劃分為各項作業,并根據確定的戰略目標,將各項作業按照重要性進行排序,重要性高的作業投入更多的資金,同時剔除不增值作業,降低企業成本,提高經營利潤。


  外部價值鏈主要是包括行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業價值鏈分析是對企業外部的縱向價值鏈進行分析,即企業本身與上下游企業的關系,企業應采用什么戰略增強與他們之間的聯系,達到雙贏。


  1.3成本動因分析


  成本動因是指產生成本的根本原因,從源頭控制成本。成本動因分為結構性成本動因、執行性成本動因。


  結構性成本動因是指那些影響企業基礎經濟結構并決定成本動態變化趨勢的成本動因,具體包括:企業經營規模、經營范圍、整合程度、技術、經驗以及廠址等。


  執行性成本動因主要指與企業執行過程相關的成本因素,具體包括:生產能力的利用率、員工參與、全面質量管理以及價值作業之間的聯系。


  2A公司戰略成本管理的概況


  2.1A公司戰略成本管理的現狀


  2.1.1有效控制原材料采購成本。A公司手機,其總成本包括固定成本和可變動成本。對于手機制造商而言,原材料對成本的影響是最大的,不同型號、功能的手機相應原材料也有較大的差別。通過計算A公司手機原材料中的單位產品成本為999元,以目前的售價本肯定是盈利的,但其原材料占可變動成本的比重為43%,還有人工、研發等其他費用。因此A公司對于產品成本的控制不能僅限于生產環節,應加入對整個生產經營過程的管理和控制。


  2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相對簡單,近幾年智能手機市場競爭越演越烈,A公司不斷調整和完善企業的內部成本管理制度,并制定適合企業本身的成本核算和預算制度,以保障企業各項成本、資金耗用的合理性。同時還根據市場的變化,制定成本預算制度,對現有資源進行有效的配置,實現效益最大化。


  2.1.3成本管理獎罰機制明確。A公司的各個部門均嚴格根據戰略成本管理目標建立管理措施,并建立績效機制,對成本管理效果明顯的部門及個人,給予獎勵,以提高成本管理的積極性。


  2.2A公司戰略成本管理存在的問題


  2.2.1戰略成本管理觀念陳舊。A公司前身是智能研發團隊,公司內部設計和研發人員較多,對戰略成本管理沒有清晰地認識,他們主要以研發為主,而忽略了成本控制。采購人員則是根據研發人員的需求對于原材料的采購從不考慮采購物資的性價比,導致部分原材料的成本過高而導致銷售價格與市面上類似產品的價格高出很多。


  2.2.2部門之間缺乏有效的溝通。2014年,公司總裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本,將進一步完善戰略成本管理體系建設,在不影響產品質量的標準下建立最佳的成本計劃。這也逐步表明公司意識到成本管理的重要性,注意到成本控制,如降低人工成本和采購成本。但是部門之間沒有形成有效的溝通,研發部門沒有與采購部門、生產部門進行有效的溝通,一同去探討戰略成本管理方案的制定。導致成本并不能有實質性的降低。


  2.2.3成本管理組織不健全。A公司的骨干是研發部門和銷售部門,公司高層基本也只是重點關注這兩個部門,對其他部門重視不高。目前財務部只對日常財務報表的財務數據的核算負責,卻沒有涉及到財務管理層面,同時財務部的人員配置情況也相對單一,除了財會專業人員,也并沒有增加財務管理等專業人才,導致財務部門對戰略成本的實施效果并不明顯。


  3A公司戰略成本管理案例分析


  3.1內部優勢分析


  銷售價格方面,A公司手機性價比高,對于追求低價位多功能的消費者,有較大的吸引力。人力資源方面,公司擁有大批曾在谷歌、三星、HTC等一線手機品牌公司任職的研發團隊等。生產銷售方面,擁有功能齊全的官方平臺,并與百度、騰訊等多家互聯網平臺合作,網絡銷售渠道方便。


  3.2內部劣勢分析


  產品鏈過于龐大,不利于管理和質量控制。A公司手機一直存在性能隱患、售后服務困難等問題,同時A公司近兩年不斷擴展產業鏈,生產產品的范圍越來越大,價格也隨著成本的增加而上升,公司違背了初期親民的宣傳口號。


  3.3外部機會分析


  近年來,智能手機及互聯網電視的發展迅速。同時發展中國家的智能手機銷量增加值要遠大于發達國家的增加值。


  同時,國內市場主要分高、中、低端智能手機市場,蘋果手機占領高端智能機,三星占中高端手機中大部分份額,而中低端市場中品牌小米、華為、聯想、OPPO等數十種手機品牌競爭最為激勵。對于A公司而言,中低端手機市場地位比較穩固,同時中高端市場存在一定的發展機會。


  3.4外部威脅分析


  近年來,A公司“饑餓營銷”達到的效果已大不如前,因為消費者可供選擇的品牌太多,智能手機更新換代快;而在互聯網電視等其他產品方面,A公司在很多技術相比同行業競爭中并不占據優勢,這些都是小米公司需要警惕的威脅。


  通過SWOT分析,公司優勢與劣勢同在,機會與威脅共存。智能手機、互聯網電視,產品更新換代較快,在激烈的市場競爭中求新求異成了關鍵。因此,A公司應在努力研發新產品的同時,加強對成本的管理控制,提高對專利的重視,從根本上降低成本,以差異化戰略為主,輔以價格優勢搶占中低端市場;同時,逐漸提高對中高端產品的研發投入,增加對中高端智能機的開發設計,拓展消費者范圍。


  結束語


  本文通過對小米公司戰略成本管理的現狀分析,A公司近兩年的成本管理狀況并不理想,公司應建立戰略成本管理小組,完善公司上游企業供應鏈并建立供貨商價值鏈評價體系,提高創新能力,降低研發成本。


  第2篇:建設工程成本案例分析


  1什么是工程成本


  工程成本分為直接成本和間接成本。直接成本是指施工過程中所耗費的構成工程實體或有助于工程形成的各項支出,包括人工費、材料費、機械使用費和其他直接費。間接成本是指企業各施工單位為組織和管理工程施工所發生的全部支出,包括施工單位管理人員工資、獎金、職工福利費、行政管理用固定資產折舊費、修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、取暖費、水電費、辦公費、差旅費、財產保險費、工程保修費、勞動保護費、排污費及其他費用。


  2工程項目成本管理的特點


  工程項目成本管理的對象具有單一性。施工企業的產品與其他企業的產品截然不同,工程項目成本管理的對象是單個工程項目,雖然成本管理方法可以通用,但具體實施起來卻各有不同,不能套用,只能因項目而宜。同時,工程項目成本管理的工作具有一次性的特點。一個工程項目從基礎施工、主體封頂到裝修竣工,循序漸進沒有重復,這要求工程項目成本管理工作要同步前進,不能反復,特別是周期長、投入耗資大的工程項目,如果疏于成本管理,代價是巨大的。這是工程項目成本管理區別于其他企業成本管理的重要特征。同時工程項目成本管理系統具有綜合性。工程項目成本管理包括預測、計劃、控制、核算、分析和考核六大環節,另外,工程項目成本管理是在施工現場進行的,它與施工過程的質量、工期等各項管理是同步的,只有依靠各部門配合協作,才能取得良好的效果。而且工程項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理,只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理,管理費用、財務費用等不在此范圍內。另外,成本范圍受到工程價款、施工場所以及管理階段的約束,因此,必須從工程管理的實際出發,確定成本核算范圍。


  3建設工程成本案例分析


  3.1關于四項費用動態成本分析的案例案例描述:在編制項目動態成本分析的過程中發生以下問題:由于項目比較大,開發周期長,在目前產生的前期費用中有涉及整體項目的規劃設計、臨時工程比較多、這些共用費用有時需要多個項目子公司在各個開發分期中進行分攤。在費用如何在多個項目子公司分攤及與原成本目標如何匹配的問題上,比較凌亂,整理、查找資料文件,花費了相當多的時間。同時對各項目已簽訂合同及發生采購進行梳理,與原成本目標進行對應的過程中發現對成本發生的現狀了解的不夠深入,導致不能明確實際成本與合同額度的關系。對未發生采購及簽訂合同的成本目標項的修正過程中,由于對整個項目的未來發展趨勢掌握及了解的不夠透徹,導致修正目標時力不從心。解決過程:分別從財務部、設計部、招標合約部、材料部等部門找來相關的合同、資料進行對比、分析的同時,與各部門的相關人員進一步溝通,了解實際情況。通過仔細研讀合同及相關資料,明確合同的承包范圍是否與成本目標所包涵的范圍一致,然后根據現有掌握的情況及經驗與設計部、工程部、材料部等相關部門及人員進行溝通,落實在合同履約過程中可能發生的影響成本的因素,最終明確是以已簽訂合同額或是對合同額進行一定的調整后作為實際成本。通過對原成本目標制定時的情況進行深入了解,對于目前已經能確定一定會發生變化的項目進行了修正,對于目前仍然不確定的項目執行了原成本目標。經驗教訓及預防措施:所有合同文件的簽署過程中要參照成本目標,盡量做到與成本目標相應項目進行對應,使財物與成本的劃分費用的口徑盡量統一。


  3.2施工總承包工程的工程量清單編制案例案例描述:圖紙設計地熱上50厚的細石砼,面層用戶自理,實際施工中,為了保證平整度,現場要求細石砼上隨打隨抹平,若合同中的工程量清單此項描述無隨打隨抹平字樣,那么此項工作內容則屬于增加項目了,結算時導致成本增加。對于將來施工中可能會發生的項目,比如零星用工,植筋等,在編制工程量清單列項時,通常工程量暫定為1,導致施工單位報價時的不平衡報價,此類工程量暫定為1的項目報價過高,卻對報價總值的影響不大,結算時若此類項目發生,則導致成本增加。解決過程:在編制清單時,對于類似地熱上50厚細石砼的項目,加上隨打隨抹平的字樣,這樣施工單位在報價時會權衡報價,含隨打隨抹工作內容的報價往往比不含隨打隨抹工作內容的報價相差不大。對于將來施工中可能會發生的項目,例如零星用工,如果為了避免不平衡報價而擴大工程量,則會導致合同中的暫定總價款偏大,結算值與合同值的偏離。所以在清單中暫不列零星用工的項目,若實際施工中發生,則零星用工單價執行網刊或限價。經驗教訓及預防措施:用于招標的工程量清單是合同組成的一部分,在編制工程量清單時,項目特征及工作內容的描述可以結合前期已發生或已結算完的工程所積累的經驗或教訓,項目特征及工作內容的描述要考慮周全,語言嚴謹,有利于結算。某些由不確定因素影響下的清單項目在盡量避免造成不平衡報價的前提下,進行權衡分析列項。


  3.3工程建設過程中綜合單價限定的案例案例描述:根據合同約定,主體的防水工程、保溫工程、面磚及理石粘貼工程在施工過程中由發包人以綜合單價的形式進行限價。在對各綜合單價審核的過程中,由于工程即發包給施工單位,又要結合市場情況進行限價,因此雙方出現了較大的分歧,使審核的時間比較長,過程也比較麻煩。解決過程:與施工單位幾次溝通,彼此之間仍然存在較大差距,致使此項工作無法進行下去。因此成本部門根據定額、結合市場情況編制了綜合單價。編制依據及原則。一是通過詢價的方式,對曾合作的單位發出報價清單,二是采用市場詢價并結合定額的類似項目進行編制,三是管理費和利潤參照各施工單位合同中的約定另加5%,四是防水材料的用量咨詢防水廠家及專業防水施工單位。雖然編制了綜合單價,但是施工單位仍然堅持原意見,無法達成一致意見,此時工作又進一步停止。將甲方的意見和施工單位的意見向部門經理作以匯報,成本部經理出面與施工單位進行談判,經過多次談判,最終施工單位接受我方的意見。經驗教訓及預防措施:在施工過程中,由于工程即發包給施工單位,又要進行限價,一般情況下,此種方式的限價都結合市場情況進行。雖然甲方會考慮一定的管理費和利潤,但是由于工程已經確定發包給施工單位,因此甲方處于被動狀態。在以后的發包過程中盡量采用工程量清單報價,盡量避免此種現象。


  建設工程發生過程中會產生各種的成本案例,相關專業部門人員應該善于發現、分析、解決、總結、歸納,使成本的管控意識深入人心。


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